Projekte

Mei­ne im Nach­hin­ein wie aus einem Guss aus­se­hen­de Zeit bei Pana­so­nic soll­te als Ket­te von Trou­ble­shoo­ter-Auf­ga­ben ange­se­hen wer­den. Allen Auf­ga­ben gemein ist eine hohe wirt­schaft­li­che Dring­lich­keit im Bench­mark intern und extern.
Pana­so­nic ist geprägt von einer star­ken Spar­ten­kul­tur, bei der ins­be­son­de­re die Moder­ni­sie­rung von Metho­den und Abläu­fen in den Pro­duk­ti­ons­stät­ten nur ver­ti­kal ange­scho­ben wird. Es gibt wenig best prac­ti­ce und bench­mar­king in den Jah­ren 1995 bis 2009 um Tech­no­lo­gie und Pro­zess­len­kung sys­te­ma­tisch welt­weit zu eta­blie­ren. Die Bran­che ist über den Zeit­raum geprägt von Tech­no­lo­gie­wech­seln bei End­pro­duk­ten (VHS zu BLu­eR­ay) mit Preis­re­du­zie­run­gen von 15% bis 20% pro jähr­li­chem Zyklus. Damit ein­her geht die rasan­te Auto­ma­ti­sie­rung, Minia­tu­ri­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung von Elekk­tro­nik.

9/2008 – 9/ 2009 zeit­gleich zu Eco­lo­gy­Net Euro­pe

Pana­so­nic, Pil­sen (CZ), Pro­duk­ti­ons­stät­te für Plas­ma ‑und LCD ‑TV-Gerä­te, Direk­tor Logis­tik, > 1000 Mio. €/a, 5000 MA,

Auf­ga­be: Neu­auf­bau JIT Logis­tik: Waren­ein­gang, inter­ner Waren­ver­kehr, aus­ge­hen­der Waren­fluss.

Das Unter­neh­men hat­te nach der Auf­nah­me der Pro­duk­ti­on von Flach­bild­schir­men in 2006 immer noch unter ver­al­te­ten Logis­tik-Pro­zes­sen der Bild­röh­ren-Fern­se­her Pro­duk­ti­on zu kämp­fen und war logis­tisch nur auf Fliess­fer­ti­gung (Mon­ta­ge­band) aus­ge­legt, wäh­rend aber Zel­len­fer­ti­gungs­truk­tu­ren schon auf­ge­baut wur­den.

Fol­gen­de Werk­zeu­ge im Bereich der zufüh­ren­den Logis­tik  wur­den genutzt:

1. Kun­den­auf­trags-Kan­ban bis zurück zum loka­len Lie­fe­ran­ten,
2. 5s und Kai­zen in der Logis­ti­ket­te
3. tech­ni­sche und steue­rungs­tech­ni­sche Aus­le­gung auf Los­grö­ße eins (Zel­len­fer­ti­gung und Fliess­fer­ti­gung in einem logis­ti­schem Sys­tem),
4. Auf­bau hoch­fle­xi­bler Arbeits­grup­pen (Enrich­ment).
5. Fach­spe­zi­fi­sche Wei­ter­bil­dung im Berich Logis­tik
6. Ein­füh­rung von Grup­pen­prä­mi­en. Die ein­ge­führ­ten Mass­nah­men führ­ten zu einer Pro­duk­ti­vi­täts­ver­bes­se­rung von ca 25% in drei Mona­ten.
7. Umbau des Lagers auf “chao­ti­sches Lager­sys­tem”
8. Erhö­hung der Bestands­ge­nau­ig­keit von xy % auf xy ppm,
9. inter­kul­tur­rel­le Mass­nah­men ( zwi­schen japa­ni­schen und tsche­chi­schen Kol­le­gen)

Die Logis­ti­ket­te hat zum Ende des Pro­jekts fol­gen­de Kenn­zah­len erreicht: Lagerum­schlags­zahl 150, 160 Cointer/Tag im Inbound und Out­bound, Bestands­ge­nau­ig­keit bes­ser 100 ppm, logis­tisch beding­te Pro­duk­ti­ons­ver­lus­te klei­ner 5%.