Projekte
Meine im Nachhinein wie aus einem Guss aussehende Zeit bei Panasonic sollte als Kette von Troubleshooter-Aufgaben angesehen werden. Allen Aufgaben gemein ist eine hohe wirtschaftliche Dringlichkeit im Benchmark intern und extern.
Panasonic ist geprägt von einer starken Spartenkultur, bei der insbesondere die Modernisierung von Methoden und Abläufen in den Produktionsstätten nur vertikal angeschoben wird. Es gibt wenig best practice und benchmarking in den Jahren 1995 bis 2009 um Technologie und Prozesslenkung systematisch weltweit zu etablieren. Die Branche ist über den Zeitraum geprägt von Technologiewechseln bei Endprodukten (VHS zu BLueRay) mit Preisreduzierungen von 15% bis 20% pro jährlichem Zyklus. Damit einher geht die rasante Automatisierung, Miniaturisierung und Digitalisierung von Elekktronik.
9/2008 – 9/ 2009 zeitgleich zu EcologyNet Europe
Panasonic, Pilsen (CZ), Produktionsstätte für Plasma ‑und LCD ‑TV-Geräte, Direktor Logistik, > 1000 Mio. €/a, 5000 MA,
Aufgabe: Neuaufbau JIT Logistik: Wareneingang, interner Warenverkehr, ausgehender Warenfluss.
Das Unternehmen hatte nach der Aufnahme der Produktion von Flachbildschirmen in 2006 immer noch unter veralteten Logistik-Prozessen der Bildröhren-Fernseher Produktion zu kämpfen und war logistisch nur auf Fliessfertigung (Montageband) ausgelegt, während aber Zellenfertigungstrukturen schon aufgebaut wurden.
Folgende Werkzeuge im Bereich der zuführenden Logistik wurden genutzt:
- Kundenauftrags-Kanban bis zurück zum lokalen Lieferanten,
- 5s und Kaizen in der Logistikette
- technische und steuerungstechnische Auslegung auf Losgröße eins (Zellenfertigung und Fliessfertigung in einem logistischem System),
- Aufbau hochflexibler Arbeitsgruppen (Enrichment).
- Fachspezifische Weiterbildung im Berich Logistik
- Einführung von Gruppenprämien. Die eingeführten Massnahmen führten zu einer Produktivitätsverbesserung von ca 25% in drei Monaten.
- Umbau des Lagers auf “chaotisches Lagersystem”
- Erhöhung der Bestandsgenauigkeit von xy % auf xy ppm,
- interkulturrelle Massnahmen ( zwischen japanischen und tschechischen Kollegen)
Die Logistikette hat zum Ende des Projekts folgende Kennzahlen erreicht: Lagerumschlagszahl 150, 160 Cointer/Tag im Inbound und Outbound, Bestandsgenauigkeit besser 100 ppm, logistisch bedingte Produktionsverluste kleiner 5%.